这篇本应在半年前完成的文章,拖到现在才完成,实在是惭愧。

 

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财迷微博是鄙人在东财做得时间最长、倾注心血最多、也是最完整的一个产品。从提出构思到立项、产品设计、上线、运营、改版,前后经历了近两年的时间。期间经历了无数的波折、问题和障碍,有些通过自己的思考获得了解决,有些也由于种种原因而没法挽回。整个过程中,学到很多,也收获很多经验和教训。是以为记。

 

萌芽

 

09年的6月,当时我刚刚成为一个开始被Twitter的魅力所吸引的用户,快速丰富的信息流,前所未见的信息扩散传播形式令我兴奋不已,同时也陷入了沉思:这么简单而又空前成功的一个产品,为什么在我国却没法风靡起来呢?彼时新浪微博尚未上线,而饭否等先行者运作了几年也一直不温不火。从表面上看,是因为信息监管的原因,微博这种形式对内容很难控制,由此带来的政治风险极大,因此我判断做综合类的微博在我国特殊的国情下很难做大(当然,浪博后来的发展大大出乎了我的意料,这是后话)。但如果把微博应用到财经这个垂直领域,倒不失为一条蹊径,理由有三:

 

1.专注在财经证券这个行业,内容更加专业,也规避了政治风险。
2.当时新浪博客访问量排名前五的有四个是股票博客,并且都是做解盘直播的。证明用户需求量是很大的,而微博这种产品形态用来做直播,比博客要方便得多,不仅利于发布,更加利于跟踪,是个绝佳的替代产品。
3.从东财原有的王牌产品——股吧来看,散户对于个股信息的关注度很高,因为这是直接关系到自身利益的。但股吧中鱼龙混杂,垃圾信息过多。同时,他们对于各路民间高手的言论也是趋之若鹜,希望高手能够给自己指点迷津。但股吧只能对话题聚合,缺乏对用户关系的梳理。微博则正好能够提供互补的功能,并且“关注”这种单向的弱关系链尤其适合股民这样的群体:高手一呼百应,满足虚荣心名利心,也不用和陌生网友建立好友关系;而散户则可以关注在话题中随机出现的高手们,从此就可实时收到高手们最新的解盘点评,不必再费心从一大堆的垃圾贴中再去筛选有价值的信息。阅读质量也可获得成倍的提高。

 

基于以上几点主要的理由,我向公司提出了做财经微博的想法。但由于种种原因,项目被束之高阁。

 

一个月后,证星的赶牛微博上线。当时我心里一沉,心想不好,被竞争对手抢了先机;但同时也有几分欣喜,因为自己的想法获得了别人的赞同。

 

又过了半个月,新浪微博闪亮登场,从此一骑绝尘。

 

插几句题外话,浪博的成功,我认为是满足了天时地利人和的:天时——彼时恰逢国内严打社区,饭否嘀咕叽歪等一众先行者被有关部门关停,新浪没了对手;而同时,智能手机和3G网络的逐渐普及也推动了微博这个为移动终端而生的应用迅速发展。地利——微博两大核心媒体属性和名人效应,恰恰是新浪的强项,新浪以1.0的模式强推这个2.0的产品,充分实现了扬长避短。人和——不得不佩服新浪的执行力,倾全网之力强推微博,把深厚的内容运营功底发挥到极致,牢牢抓住了最有话语权的用户群体,从而就控制了更为大量的围观群众。从产品的角度讲,浪博并不比腾讯强,但其对用户内容需求的把握和运营能力则远超腾讯,这就是为什么两家市场份额差距如此之大的重要原因。

 

开工

回到财迷。在浪博运营半年之后,公司才正式立项做微博。当时全公司我估计知道微博是什么东西的人,不超过五个。于是开始构思、做设计。中间经历无数纠结和苦思,没有人协助,也没有人指点哪怕是质疑,完全就靠我自己去构建整个产品。那一个月从早到晚就沉浸在无尽的思索之中,甚至有过半夜睡到中途朦胧中想到一个feature赶紧爬起来用手机记录下的情况。确实是充满了激情。

 

设计、开发的过程不再赘述,由于立项之初的定位是“跟随策略”的产品,所以上头也并不是很重视,我也因此获得了空前的自主权。第一版的财迷做出来,和东财的产品风格迥异,走的是简洁路线,除了基本的信息流、关系链以外,没有做太多加法。

 

充满意外的上线

上线以后,各路领导们的意见突然纷至沓来,整个产品运营和改进计划被全盘打乱,加上技术架构设计得不合理,在铺开推广两周以后迅速遇到瓶颈,导致连续出现崩溃的情况。无奈之下只好撤了推广,开始漫长的重构。

 

这个阶段获得的收获和教训:

1.不同的产品阶段,要采取相对应的产品策略。过早或过迟都不适宜,甚至会起到反效果。

这里举两个例子,都是在设计阶段自鸣得意以为领先于浪博的功能,结果上线后效果很差:

一个是类似于Twitter中的list功能,可以对关注的人进行分组,也可以不关注人而是直接关注别人的分组。

我的想法:这个功能对于关注数过多的用户来说,可以方便的管理自己的关注对象,减少信息过载带来的困扰。而对于新用户来说,也可以通过关注别人的分组来迅速扩展自己的信息来源,更快上手。

现实却是:绝大部分的用户并不会使用此功能,觉得上手难度太大理解不了。而且绝大多数用户的关注数并不多,还没有达到需要分组梳理信息的地步。

第二个例子是转发:我把Twitter式的Retweet和浪博式的转发做了一个结合,当用户点击转发时会出现如下图的操作层:

若用户不添加评论直接转发,则自动按Retweet的形式转发,保留原作者的格式,只显示此微博被多少人转过。

若用户添加评论后转发,则按照浪博的形式转发。

我得意于此设计的地方在于:一沿用官方Retweet的方式能够有效降低信息冗余,避免热门微博反复出现带来的信息噪声;而是兼容了民间转发需要加入自己评论的需求,并且比市面上所有的客户端操作都省了一步,无需用户去判断改用哪种转发形式,只需自己决定是否加评论转发即可,判断的逻辑由后台完成了。

但残酷的现实是:用户会迷惑于同样的转发为何会产生不同的表现形式,更严重的是,由于Retweet形式的存在,使得早期本来就缺内容的情况下更显得微博数量稀少人气不足,用户上来没东西可看,恶性循环。

上面两个例子都是在不合时宜的产品阶段采取了不正确的产品策略所导致的不好效果。这两个功能都适用于用户基数较大、用户成熟度较高的阶段推出。Twitter也不是一上线就有这些功能的,而是在产品发展到足够庞大时,顺应大部分用户的需求推出的。包括浪博也是,前期根本没有分组,到上线半年后才开放。而Twitter更是在发展了四年之后才上线的官方Retweet功能。我自作聪明的把这俩功能做了小改进后在产品初级阶段就推出,而用户积累量和对信息梳理的需求还远没有达到那个点,所以效果自然好不了。

 

2.微博的产品形态并不复杂,但想要做好,尤其是在中国这样一个用户水平普遍偏低的国情下,必须在运营上狠下功夫。

前文也提到,浪博的成功,最关键的一点就在于运营的成功:不管是内容的运营还是关系链的建立和强化,各种手段都用到了极致。

而这一点我做得不够好,下手不够狠,而且受制于技术瓶颈,很多手段也不能再用。产品上线前三个月的黄金时间没抓住,后续再挽回就难了。

 

3.定位有偏差

最初结合东财既有产品的气质和人群,我决定还是延续草根路线,因为名人牌是浪博的强项,咱打不过他们。

但对于新用户比例极大的财迷来说,没有名人,新用户上来不知道该关注谁,也就没有信息源,直接导致上手困难,流失率很高。

为了解决这个问题,我一开始就设计了导入部分东财博客里直播解盘做得不错的博主,默认推荐给新用户;在注册完成后引导进行关注股票的操作,并打通了自选股账户数据,直接导入为关注的股票,通过推荐有共同关注股票的人来拓展新用户的信息源。

但这么做还是不够。一是名博有限,且知名度也有限,若是由名博主动去邀请粉丝来加入,短时间内效果很不错,但持续性不强,而且影响范围也有局限;二是有相同自选股的人很多,但发言的很少,所以虽然有关注,但依然缺信息源。

综上,在微博这种产品的初级阶段,名人效应是必不可少的手段。在用户量进入良性上升通道以后,才有可能转入草根路线。

 

4.产品规划和领导意见的不一致带来的灾难

早期产品无人问津,我天马行空恣意发挥,但上线后领导们的突然重视并且领导间意见的不一致直接导致了上线后的失控。所以,充分的向上沟通是非常有必要的。BOSS们可以不知道自己想要的是什么,但我作为产品负责人,必须清晰的把自己想实现的产品还原给BOSS看,把核心的要点提炼出来,至少在大方向上不能有大的分歧,否则后续绝对是灾难。

 

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重构经历了漫长的讨论阶段,多方意见始终不统一,最后由大老板出面,拍板定了方向:和股吧整合,导入股吧内容。依旧走草根路线,弱化“人”的关系,股票就是我们的名人,用户关心的只是手上的个股,所以关注个股加入主时间线并成为重要组成部分。

我曾极力反对此方案,多次试图说服领导,但人微言轻,也没法和大老板直接沟通。多方领导最后都同意了按大老板的想法,至此尘埃落定。

这次重构被当做2011年的“公司战略级项目”来做,但我心知肚明,这一改,将万劫不复。

微博的本质就是利用人的关系链,对信息进行梳理和传播的工具。它的革命性就在与没有了传统媒体的把关人来控制哪些信息可以为大众所接收,而是完全靠人们的群体判断自发的对信息进行筛选、过滤和放大,并且对于人群和信息的选择主动权在浏览者自己手上。

而股吧的做法是以话题为核心对信息进行的聚合,虽然也有人群对内容的筛选,但这个人群是不可控的,这也是为什么股吧的内容质量参差不齐广告泛滥的原因。

把微博和股吧整合,表面上看是利用股吧的内容充实了微博,但实质上则是把财迷变成了一个单纯的RSS订阅器而已,信息量大,但无用。

财迷就像是我的亲儿子,由我一手打造,却被整容得面目全非。这是个失败的产品,但从失败中获取的经验,弥足珍贵。

  1. 我倒是看过第一版的简约,当时机构的信息页立意很新,后期新浪和Google+都有推出,只是后期没有出现(还是我没看到)。也差异过某期股吧的导入,只能说痛惜。其实做产品,产品是其次的,来自决策层的支持,和对决策者的决心把握显得异常的重要。财迷不能算是失败的产品,转机也很多,只是大家似乎都太急躁,于是就成现在这样了,但过程比结果更重要,很好的经历

  2. 嗯,整个过程收获还是很多的,不管是方向的把握还是细节的推敲,哪些环节出了问题又是如何去解决的。这些都是很有益的经验。
    作为产品负责人,把产品的核心和灵魂传递给整个团队,建立统一的认识,这一点在财迷上做得不够好,所以来自决策层的支持也很有限,这大概是导致结果惨淡的一大原因吧。当然,时机和用户群体的把控也决定了后来的走势。