互联网行业发展日新月异，每年都有新的热点。在移动互联网、O2O、大数据、AI的风头逐渐淡去的2019年，企业服务和产业互联网逐渐被越来越多的人们所关注到。尤其是曾经2C领域中的龙头腾讯也高举大旗要全面拥抱2B服务，让企业服务俨然成为新的风口。但事实上，不管是一线的BAT，还是其他大大小小的行业解决方案服务商，中国互联网公司在2B领域的发展至少已经有20年的历程了，可为什么至今仍然没有一家巨头级的2B公司在中国诞生呢？

笔者不才，做过几年2B的SaaS的产品，对这个领域里可能会碰到的一些坑，有一些经验和各位分享。

• 客户市场成熟度不够

目前整个中国的企业数量大概在40万家左右，其中中小企业的占比高达97.5%，而小型企业又占到中小企业的85.9%。单从数量上来看，可以说小型企业仍然是我国企业用户的绝对主体。这些企业用户的日常管理，更多是依赖管理者的个人能力和自己工作中摸索出来的经验。大部分的中小企业本身的管理水平是非常低下的，非常多的企业就连最基础的EMAIL的使用能力和使用习惯都没有。在这样一个低水平的市场，要想让咱们的企业客户能够接受SaaS这种复杂的管理工具，难度可想而知。

SaaS这个模式其实最早也是从欧美那边传过来的，欧美管理软件诞生的第一步就是当企业发展到了一定阶段的时候，人们发现随着企业规模的不断扩张，管理者的管理半径并不能做到无限的扩大，因此会出现管不过来了的情况。所以一些相应的管理体系和管理方法论方面的研究开始应运而生，同时，配套的企业管理软件也开始发展起来。有了企业管理软件以后，更好的加强了管理体系的应用。使用管理软件之后，企业的业务数据进入系统存档，信息化为企业的管理带来了全新的格局，所以这个管理软件市场才成立，但是其实它本质没有变，就是人力管理结构的延伸。到了上个世纪90年代，很多西方留学回来的朋友看到管理软件不错，就想引进到中国来，但是无奈市场基础实在是太薄弱了，只有国有大中型企业才能达到需要使用管理软件的企业规模和管理水平。所以最早的这些管理软件都是进入这些大型的企业。

对于中国这些以小型外贸加工为主的小微企业来说，提升效率，节约成本这些理念太过先进和太过于“大”了。对他们来说，可能如何获得更多的客户和订单，如何活下去才是首要需要解决的问题。而当一个企业主没有经历过专业的训练，对如何实现企业更好的获利，他缺乏一套成熟的企业管理的方法论来指导企业的管理，此时如果给他提供管理工具，事实上企业主也并不能按照设计者理想的方式去用好它。

• 产品难以标准化

2B的产品和2C产品最大的区别之一，就是需求的差异性远超想象。2C的产品，大众的需求是趋同的，产品经理自己就是用户，很容易带入同理心去理解用户。而2B的产品，每一家客户企业的业务各异，每家客户都可能存在自己的特殊业务场景，需求的个性化程度极高。典型的问题包括：

• 不同的行业，需求差异巨大：汽车行业和教育行业，同样需要销售和营销，但参与的角色和业务流程完全不同；汽车行业会有专门的营销
• 相同的行业，不同规模的公司，需求深度差异巨大：例如，房产中介行业对房源和客源的管理，单个门店规模的公司，只需要用纸笔记录就行了；稍大一点的公司，可能需要引入Excel来管理多个门店的房客源；到了跨区域的大型公司，就必须用到系统来进行分店、分区域的管理；而到了跨城市的集团公司，在系统中还需要引入复杂的权限配置以应对不同城市的不同管理要求。
• 不同发展阶段的公司，业务流程的差异巨大：例如对员工工作任务的质检，在初创公司，更多是依靠团队的管理者来对员工的工作进行检核；在高速发展期的公司，可能会建立专门的质检团队来进行抽样质检；而当公司成立多年进入成熟期之后，甚至可能引入AI等方式来进行自动化的质检。
• 甚至在同一个公司，不同角色的用户，也会拥有差异巨大的需求。管理者希望强管控，监管员工的所有业务动作，对业绩可量化衡量；而员工希望简化业务动作，少监管；财务希望报销尽量少，所以报销流程尽可能复杂麻烦；而员工希望这种流程越简单越好。

这样的情况比比皆是，非常考验产品经理的决策思考。在面对这样一个高度复杂的用户群体时，想用一套标准产品去满足用户，几乎是个不可能完成的任务，尤其是跨行业的产品。因为你要做到抽象程度足够高，抽取更多客户的共性需求，才能适用于尽可能多的客户，而随着业务的深入，个性化的需求会越来越多。所以共性需求一定是那些普适性的浅层次的需求，因此，标准化的产品，意味着在业务层面没法做到足够深。

• 低耦合高复用与易用性的矛盾

看了上面的问题，有人也许会说了，针对多样化的需求，我们可以采用模块化的设计啊，把业务解耦，再根据用户的实际需求以及灵活的配置项来进行组合，不就解决了吗？的确，市面上几乎所有2B的SaaS以及非SaaS产品都是这么做的，这也的确能解决很多客户的问题。但同时，高度的灵活性也就带来了产品复杂度的指数级上升，要想用上新产品，首先得做一系列的功能权限配置，常见的包括需要开通的功能设置、组织架构设置、角色权限设置、工作流设置、审批流设置……等等等等（甚至有些公司会专门设立一支实施团队，来帮助客户进行产品的初始化），配置完成之后，在执行业务动作时，也需要在若干个模块间来回跳转，在A模块录入数据，在B模块审核，再到C模块查看数据分析。如果产品设计时没有完整审视整个业务流，或者干脆是几个不同的人分头设计不同的模块，不可避免的就会带来各个模块之间的割裂感，导致客户上手使用体验不流畅。

• 产品销售高度依赖地推，销售倒逼产品研发

欧美的SaaS产品，普遍采取的是轻销售，重线上的路线，提供高大上的官网，完整的产品套餐及服务对象介绍，便捷的线上支付，友好的帮助中心支持，让客户在线上就可以完成大部分的订购操作。

但这一套目前在中国看上去还是行不通。我们的SaaS产品虽然也能照葫芦画瓢做出类似的官网，但正如前文所述，咱们目前的客户水平和欧美的客户不可同日而语，他们更希望的不是这种自助式的服务，而是更加传统的销售讲解产品的销售方式。为什么？因为他们自己并不具备理解产品卖点，以及结合产品能力应用到自身业务中去的能力。即便是有销售上门为他们介绍了产品，也许当时表示听懂了，但在真正产品实施落地之后的使用过程中，依然会有大把你永远想象不到的用法出现。销售为了搞定这些老板们签单，往往会做出一些过度的承诺，而销售对产品本身的理解程度是深还是浅会决定了他对客户需求的把握是否准确，客户提的到底是不是自己真正的主动选择和对产品的主动诉求。客户嘴上说要什么，销售就承诺了给什么，并以做不到就无法签单为由倒逼产品团队去实现这样的需求，这时候如果产品经理不深入思考就照做，往往会导致虽然短期内能满足这个客户的需求，但产品的架构越来越臃肿冗余，反而带来产品易用性的降低。

• 单点突破的方法不适用

2C的产品讲究单点突破，抓住一个用户痛点，把产品做到极致，就可以迅速的获得用户的高速增长。典型的例子就是360安全卫士，在产品诞生之初，仅仅依靠“卸载流氓插件”这个功能就获得了海量的用户。但是在这一点上2B是完全不一样的，2B通常是需要解决客户的业务问题，而客户的业务通常是一个冗长的链条，其中包含N个环节，每个环节可能涉及多个部门的多个角色，要想使得整个业务流程的完整链条效率得到提高，2C的单点突破思维就不适用了，因为单个节点的改动，有可能会影响到前后左右各个关联节点的变化，有时候一个节点的流程简化，反而会使得下一个节点的工作量额外增加，从而导致整个链条的效率降低。这样的情况是客户不希望看到的，极易使得客户失去对产品的信任。

因此，2B的SaaS产品设计，更加重要的是系统性思维，要求产品经理能够对整个业务链条有完整的思考，业务链需要解决的问题是什么，整个链条上有哪些参与者，每个参与者的目标是什么，业务流程中各个节点之间的关联关系是什么，如何避免关联模块的额外成本增加，如何平衡多个节点之间的影响，达到整体高效的结果。

说了这么多坑，下面也简单谈谈我理解的一些对策：

• 对于不够成熟的市场和客户，很多时候我们还要花大量的人力物力去做教育市场的工作。我们不光是要提供系统管理的工具给企业，还要把配套的管理方法教授给管理者，让管理者能够理解工具和流程背后的意义，否则无法最大化SaaS服务的价值。
• 标准化的产品难以满足深度的业务需求，那么对于2B的SaaS企业来说，建立强大的API开放能力就是一条绕不开的路。如果你是做行业解决方案的，一套标准产品加上完善的API开放平台，让客户能够在你标准产品的基础上，基于API去进行个性化需求的定制开发；如果是一些跨行业的通用业务型的平台产品，比较理想的模式是PaaS+ISV这种形态，即平台提供基础的业务能力，通过基础的业务能力先吸引来足够多高活跃度、高付费意愿的客户，这些客户能够为平台吸引来有开发实力的ISV，愿意基于平台的API去开发第三方的应用，甚至是开发垂直行业的解决方案。可能只有以上这两种方式才会是最能够解决企业实际需求的打法。大家熟知的阿里钉钉，他的打法就偏向于后一种，目前看来客户反馈还不错。
• 模块化设计的思路是对的，但在模块化思路的基础之上，产品经理还要有业务流的思维，能够在设计产品时基于业务流程去思考和设计模块之间的组合和流转，让用户在执行业务时不感到割裂。在具体的产品功能里，也可以提供一些行业里最佳实践的模板，让客户能够基于这些模板稍作改动即可快速开展业务。对于标准化产品的设计，能够基于客户的分层，去总结几套相对比较通用的业务流程，并基于这套业务流程，结合自身产品的特性，挑选合适的产品模块，组合成几套针对几类客户的标准套餐，降低客户的上手难度。
• 产品经理要锻炼自身的解决方案能力。“如果你的照片拍得不够好，那是因为你离炮火不够近。”产品设计也是同理，如果你的产品设计得不够好，那是因为你离客户不够近。在2B产品的领域里，产品经理要能够充当半个售前的角色，能够沉到一线去和客户沟通，观察客户的业务动作，了解客户的业务模式和业务流程，从而去分析和理解客户的真实需求。要具备分辨“需求”和“解决方案”的能力，客户往往会基于自己的需求提出一个他所期望的解决方案，如果产品经理不加分辨就予以执行，往往可能落地的结果并不好，因为客户并不理解咱们的产品架构，他提的解决方案只是拍脑袋想的点子，在灵活性上大概率是不能满足“低耦合、高复用”的要求的。所以产品经理一定要在理解业务的基础上充分的去分析和挖掘客户的真实需求，而在客户的真实需求的基础上，你要有高度的抽象能力,能够层层抽象，把客户的需求提炼成行业的需求，再从行业的需求，抽象提炼出通用的产品的需求，最终落实到标准化的产品里。

• 锻炼系统性思维，除了前文提到的对业务的思考以外，还需要深入思考产品的商业价值，我们怎么样才能够给客户带来真正的利益，只有实实在在的利益更能打动客户。这就要求产品经理有理解并且重构商业场景的能力，能够理解客户需求背后的整体商业场景，然后再结合自己的产品去驱动人、信息、流程的整体优化配置，达到系统性改善客户业务流程的目的。如果再上升一个层面，产品经理能够认识到整个商业生态链中有哪些玩家，找到每一个玩家的商业价值在哪里，并从价值驱动的角度去思考构建行业解决方案，这样才能让生态链上更多的人参与进来共同完善整体的商业生态建设。

虽然2B的领域里有这么多的坑，但同样也意味着巨大改进空间的存在。所以各位也不要灰心，产业互联网的大潮已经开启，无数的机会与挑战都在等待着我们，与君共勉。